Scan barcode
A review by luismiguelferrao
Riding Shotgun: The Role of the COO, Updated Edition by Nate Bennett, Stephen MIles
4.0
4.0 estrelas. (E-book)
Este livro veio a calhar numa altura em que, como COO, senti necessidade de fazer um balanço sobre a função, os desafios, o seu role de suporte à estratégia da organização e o papel importante de reporte ao CEO.
A obra apresenta vários capítulos que apresentam várias dimensões da função que versam desde a sua criação, ao que se espera que ela assegure, que desafios se lhe apresentam na gestão moderna e até a eventual duração da função.
No fundo a espinha dorsal do livro são entrevistas a muitas dezenas de executivos na sua maioria CEO e COO sendo que muitos transitaram de número 2 a número 1 que é também um dos temas tratados no livro.
Retenho da obra que:
1. Deve existir um racional de negócio ou estratégia muito sólido para criar a função - complexidade das operações, mentoria a um CEO fundador, preparação de sucessão.
2. O papel é claramente executar a estratégia da organização entregando resultados dia a dia, quadrimestre a quadrimestre, sem perder o foco no médio longo prazo.
3. O COO deve ter presente que a função não é um trampolim nem um bilhete dourado para ser CEO e deve estar preparado para desempenhar a função sem uma data de validade.
4. Como soft skills é fundamental ter espírito de missão e a resiliência de perceber que muito do que estiver menos bem vai cair-lhe no colo e o que estiver bem será muitas vezes reconhecido ao CEO. Isso faz parte da função e não deve nem desmotivar nem levar a deslealdade para com o CEO.
5. É fundamental que o CEO aposte no desenvolvimento do COO dando-lhe palco e aumentando escopo funcional para lhe dar a visibilidade e notoriedade que lhe permita estar bem posicionado para uma função de CEO na organização actual ou num projecto futuro.
6. Cada dia da função deve ser encarado como se a função vá ser desempenhada por muitos anos mas deve haver consciência de que a função, ou a motivação para desempenhar a mesma, se esgote frequentemente entre 3 a 6 anos.
Apesar do modelo do livro ser o modelo de governo mais americanizado onde um COO no fundo é um autêntico número 2 e único reporte do CEO sendo até muitas vezes vice-presidente, existem muitas semelhanças nos desafios dos dois lados do atlântico para os profissionais que sejam ou venham a ser COO de uma organização.
Leitura recomendada
Este livro veio a calhar numa altura em que, como COO, senti necessidade de fazer um balanço sobre a função, os desafios, o seu role de suporte à estratégia da organização e o papel importante de reporte ao CEO.
A obra apresenta vários capítulos que apresentam várias dimensões da função que versam desde a sua criação, ao que se espera que ela assegure, que desafios se lhe apresentam na gestão moderna e até a eventual duração da função.
No fundo a espinha dorsal do livro são entrevistas a muitas dezenas de executivos na sua maioria CEO e COO sendo que muitos transitaram de número 2 a número 1 que é também um dos temas tratados no livro.
Retenho da obra que:
1. Deve existir um racional de negócio ou estratégia muito sólido para criar a função - complexidade das operações, mentoria a um CEO fundador, preparação de sucessão.
2. O papel é claramente executar a estratégia da organização entregando resultados dia a dia, quadrimestre a quadrimestre, sem perder o foco no médio longo prazo.
3. O COO deve ter presente que a função não é um trampolim nem um bilhete dourado para ser CEO e deve estar preparado para desempenhar a função sem uma data de validade.
4. Como soft skills é fundamental ter espírito de missão e a resiliência de perceber que muito do que estiver menos bem vai cair-lhe no colo e o que estiver bem será muitas vezes reconhecido ao CEO. Isso faz parte da função e não deve nem desmotivar nem levar a deslealdade para com o CEO.
5. É fundamental que o CEO aposte no desenvolvimento do COO dando-lhe palco e aumentando escopo funcional para lhe dar a visibilidade e notoriedade que lhe permita estar bem posicionado para uma função de CEO na organização actual ou num projecto futuro.
6. Cada dia da função deve ser encarado como se a função vá ser desempenhada por muitos anos mas deve haver consciência de que a função, ou a motivação para desempenhar a mesma, se esgote frequentemente entre 3 a 6 anos.
Apesar do modelo do livro ser o modelo de governo mais americanizado onde um COO no fundo é um autêntico número 2 e único reporte do CEO sendo até muitas vezes vice-presidente, existem muitas semelhanças nos desafios dos dois lados do atlântico para os profissionais que sejam ou venham a ser COO de uma organização.
Leitura recomendada